Lấy ví dụ tăng vốn. Đầu tháng 8.2004, Ngân hàng Nhà nước cùng với Bộ Tài chính và Bộ Kế hoạch & Dầu tư có kế hoạch hổ sung. 1.500 tỉ đồng vốn điều lệ cho ba ngân hàng thương mại quốc doanh (Incombank, Vietcombank, và NHNNPTNT).
Có vẻ như mục đích chính là để các ngân hàng này đảm bảo đạt tỉ lệ an toàn vốn 8% theo tiêu chuẩn quốc tế (trong ba NH này, tỉ lệ cao nhất là 6,17%, thấp nhất là 4,43%) do tốc độ tăng tổng tài sản quá nhanh. Trừ phi nhằm những mục đích khác, bổ sung vốn kiểu "nước lên thuyền lên" này xét về dài hạn chưa hẳn là tối ưu.
Tăng trường chỉ là công cụ để đạt đến một cái đích nào đó, chứ bản thân tăng trưởng không phải là mục tiêu cuối cùng. Có thể có nhiều cách nhận định khác nhau về tăng trưởng của DN. Nhưng bất cứ chủ DN nào, dù là dân doanh hay hay quốc doanh, cũng đều muốn thấy đồng tiền bỏ ra kinh doanh phải sinh sôi nảy nở, không phải chỉ chợt bùng chợt tắt mà là vững vàng về dài hạn. Tóm lại, một DN tăng trưởng thành công phải có khả năng tăng lợi nhuận bền vững để giúp đồng vốn / cổ phiếu tăng giá trị. Về mặt này, có thể nhắc đến câu nói nổi tiếng của Rod Mcqueen: "(Theo đuổi) doanh số chỉ là phù phiếm, (theo đuổi) lợi nhuận mới là sáng suốt"
Một khi đã đả thông về mục tiêu tăng trưởng, DN có thể chọn chiến lược phù hợp: tự tăng trường bằng thực lực như tăng vốn chủ sở hữu hay dùng lợi nhuận giữ lại để tái đầu tư, liên doanh, mua bán và sáp nhập, liên minh chiến lược, v.v... Một trong những vấn đề khó nghĩ nhất đối với chủ DN là thay đổi cơ cấu sở hữu vốn. Mấy ai chịu bỏ bớt quyền sở hữu trong DN do chính mình gây dựng và phát triển, nhất là lại đang ăn nên làm ra? Không dễ. Nhưng chủ DN có thể tự trả lời những câu hỏi đơn giản như:
Mình muốn nắm giữ 100% vốn của một DN trị giá 500 triệu, hay nắm giữ 50% (hay thậm chí 30%) vốn của một DN trị giá 10 tỉ? Mình muốn bỏ toàn bộ vốn liếng để là chủ nhân duy nhất của một DN giỏi lắm chỉ đạt tỉ lệ sinh lời 20%, hay chỉ là một cổ đông hay thành viên trong một DN nhờ có quy mô lớn nên tiềm năng lợi nhuận ít nhất là 30%?
Tăng trưởng như thế nào?
Có phải gặp đơn hàng mới với số lượng cực lớn cho một thị trường mới đầy tiềm năng là ta tập trung toàn bộ nguồn lực, bắt nhân viên tăng ca để hoàn tất hợp đồng, thu về một mớ bộn doanh thu là ta có thể rung đùi xem như đạt chỉ tiêu tăng trưởng của quý đó? Hay chỉ vì tự ái mà ta dồn hết sức lực tung ra những sản phẩm mới không kém cạnh thiên hạ nhưng hiệu quả kinh doanh còn đáng ngờ? Như vậy khác nào Real Madrid dồn sức đá trối chết với Barcelona để hụt hơi rồi cuối mùa tay trắng. Có một câu hơi sáo nhưng cũng nên nhắc lại: mục tiêu nên là thắng cả cuộc chiến chữ không phải vài trận riêng lẻ. Theo một nghiên cứu của hãng tư vấn Bain & Company, chỉ có khoảng 1/7 trong số các DN muốn tăng trưởng thực sự thành công. Ma trận Tăng trưởng Ansoff là một công cụ phổ biến giúp các DN quyết định chiến lược tăng trưởng sản phẩm và thị trường của mình. Trong bài nghiên cứu nổi tiếng đăng trên tạp chí Harvard Business Review năm 1957, tác giả Igor Ansoff nêu bốn kiểu chiến lược tăng trưởng, tùy thuộc vào việc DN muốn tung ra sản phẩm hiện có hay mới ở những thị trường hiện có hay mới.
DN có thể chọn một hoặc kết hợp cùng lúc nhiều chiến lược này tùy thuộc vào ý định và năng lực của mình.
. Tăng cường thâm nhập thị trường
DN tập trung bán sản phẩm hiện có ở những thị trường hiện có. Chiến lược này có bốn mục tiêu.
- Một là duy trì hoặc tăng thị phần của sản phẩm hiện tại.
- Hai là giành quyến thống lĩnh những thị trường đang tăng trưởng mạnh.
- Ba là tái cấu trúc một thị trường đã trưởng thành để đánh bật đối thủ cạnh tranh.
- Bốn là tăng mức độ sử dụng sản phẩm dịch vụ của những khách hàng hiện tại.
Tuy đa phần mọi người chỉ nghĩ đến chữ "tăng" trong "tăng trưởng", giữ những gì hiện có cũng nên là một phần của tăng trưởng. Nếu là một ngân hàng thương mại đi đầu về phát hành thẻ thanh toán trong bối cảnh ngày càng có nhiều NH khác tham gia, cũng có thể xem là thành công nếu giữ được số khách hàng trung thành và thuyết phục họ sử dụng những dịch vụ tài chính cộng thêm.
Phát triển thị trường khi DN muốn bán sản phẩm hiện có ở những thị trường mới. Có nhiều cách thực hiện, ví dụ như xuất khẩu sang một quốc gia mới, mở những kênh phân phối mới, áp dụng những chính sách giá cả khác nhau để thu hút những khách hàng khác hoặc tạo những phân đoạn thị trường mới. Một DN chuyên về đồ gỗ nội thất truyền thống (như tủ thờ, sập gụ) bán rất mạnh ở miền Trung, nhưng có thể phát hiện thị trường mới ngay tại quận Tân Bình, nơi có rất nhiều người dân gốc Quảng.
Phát triển sản phẩm khi DN muốn bán sản phẩm mới ở những thị trường hiện có. Chiến lược này đòi hỏi DN phải tích lũy những năng lực mới và tung ra những sản phẩm được hiệu chỉnh để hấp dẫn hơn và đáp ứng những thị hiếu đã thay đổi của khách hàng. Ví dụ, để giúp khách hàng giải quyết vấn đề kẹt vốn tạm thời khi muốn đổi nhà nhỏ lấy nhà lớn (và ngược lại), hoặc đổi nhà trong hẻm ra mặt tiền (và ngược lại) ..., Ngân hàng Á Châu có dịch vụ cho vay hoán đổi nhà.
. Đa dạng hóa
Khi DN tập trung bán sản phẩm mới ở những thị trường mới. Chính cả hai yếu tố "mới " khiến chiến lược này về cơ bản tiềm ẩn nhiều rủi ro hơn. Do đó, DN cần phải đánh giá trung thực về những rủi ro đó và hiểu rõ mình sẽ đạt lợi ích gì.
Khi Kinh Đô xuất bánh kẹo sang Mỹ, có thể đó là chiến lược thứ hai (phát triển thị trường) nhưng cũng có thể là đa dạng hóa vì cần phải có sản phẩm mới phù hợp với khẩu vị người Mỹ và tuân theo những quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm tại Mỹ.
Cạm bẫy trên đường tăng trưởng Những cơ hội tăng trưởng thường hấp dẫn đến nỗi các DN chỉ mải mê bàn cách khai thác. Nhưng đằng sau những miếng mồi ngon luôn tiềm ẩn những cạm bẫy. Khi lớn lên, DN cần nhận thức được và tìm cách đương đầu với những rủi ro liên quan thì mới đủ mạnh để tăng trưởng lâu dài.
Trước tiên là kiểm soát tài chính khi tăng trưởng nhanh. Lợi nhuận là một chuyện, dòng tiền mặt là một chuyện khác. Lợi nhuận có thể đạt mức yêu cầu, nhưng nếu không quản lý tốt vốn lưu động, không nhanh tay thu hồi các khoản sẽ thu, thì có thể xảy ra cảnh "tiền ra như suối, tiền vào nhỏ giọt", đến mức DN không đủ khả năng thanh toán những món nợ ngắn hạn. Ở đây có thể trích thêm vế còn lại trong câu nói của Rod Mcqueen nêu trên: "... dòng tiền mặt là 'thực tế". Thời kỳ đầu của tăng trưởng bao giờ cũng đi kèm với bất ổn, nên rất dễ đánh mất những mối quan hệ quan trọng. Khách hàng có thể bực mình vì không được chăm sóc đúng mức. Nhà cung ứng vật tư giận ta vì chậm thanh toán hóa đơn. Mục tiêu (và lợi ích) của tăng trưởng không được truyền đạt thông suốt trong toàn DN, khiến cho người lao động có tâm lý "tại sao mình phải è cổ làm để túi tiền của ông chủ nặng thêm?". Gia đình cơm không lành canh không ngọt vì chủ DN đi sớm về muộn, ít dành thời gian cho vợ/chồng và con cái.
Có thể nhân lực chưa được chuẩn bị kỹ để chấp nhận rủi ro và chịu thay đổi. Ví dụ, khi DN tăng trưởng quá nhanh, một trong những giải pháp tình thế là thuê mướn thêm người tài từ bên ngoài. Nhưng những người mới có thể không có đủ thời gian để làm quen với văn hóa DN nên không hòa đồng, không làm việc theo nhóm. Hoặc xuất hiện tình trạng cát cứ giữa các phòng ban khi có sự so kè "có mới nới cũ " về sản phẩm/thị trường.
DN có thể mở rộng quá nhiều mảng trong khi năng lực quản lý và sản xuất nội bộ không theo kịp. Nguy nhất là khi DN quá tự tin, nghĩ rằng mình làm được mọi thứ. Tốt hơn là nên thuê bên ngoài làm những việc không phải là sở trường, hoặc nói theo ngôn ngữ chuyên môn là năng lực căn bản của mình. Khi đó, rủi ro cần được quản lý tốt chính là chất lượng sản phẩm.
Một nguy cơ khác là DN say sưa với thắng lợi mới, và không biết điểm đừng. Cần phải biết đặt câu hỏi quy mô DN thế nào là tối ưu. Đôi khi chính thành công lại là "đòn hồi mã thương" nếu DN không biết lượng sức. Thành công của DN làm cho chính thị trường thay đổi: khách hàng đòi hỏi nhiều hơn, cao hơn; nhiều đối thủ mới nhảy vào cạnh tranh với DN. Do đó, chiến lược tăng trưởng cũng phải linh hoạt, có khả năng thích ứng, biến đổi phù hợp theo thực tế.
Xem thêm: phần mềm quản lý bán hàng, phan mem quan ly ban hang, phần mềm quản lý nhà hàng, phan mem quan ly nha hang, phần mềm bán hàng, phan mem ban hang, phần mềm nhà hàng, máy in hóa đơn, máy in mã vạch, phần mềm quản lý kho,